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業(yè)品行業(yè)咨詢案例（共七篇）

第一篇：豪鵬電池：系統(tǒng)整合營(yíng)銷策略－－從產(chǎn)品導(dǎo)向推銷向需求導(dǎo)向價(jià)值營(yíng)銷轉(zhuǎn)變

客戶名稱：深圳豪鵬科技有限公司

贏在執(zhí)行服務(wù)內(nèi)容：系統(tǒng)整合營(yíng)銷策略

贏在執(zhí)行服務(wù)周期：2012

1.項(xiàng)目背景

1.1客戶概況
深圳市豪鵬科技有限公司（以下簡(jiǎn)稱“豪鵬”）是隸屬于香港豪鵬科技有限公司旗下的全資子公司，是一家集鎳氫電池研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的高新技術(shù)企業(yè)。自2001年5月1日創(chuàng)立以來，豪鵬通過專注于鎳氫電池的研發(fā)生產(chǎn)與國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)拓展，已發(fā)展成為中國(guó)最大的專業(yè)鎳氫可充電池的生產(chǎn)基地之一。目前豪鵬的銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)遍布全球，產(chǎn)品外銷占銷售總額70%以上，主要市場(chǎng)包括歐洲、北美、中國(guó)大陸以及港澳等多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。
豪鵬秉持“努力讓客戶感動(dòng)”的企業(yè)宗旨，通過對(duì)電池市場(chǎng)機(jī)會(huì)的把握和穩(wěn)健務(wù)實(shí)的經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)建以來企業(yè)業(yè)績(jī)穩(wěn)步提升，2007年即實(shí)現(xiàn)日產(chǎn)量60萬(wàn)支，樹立了鎳氫電池國(guó)內(nèi)企業(yè)三甲的領(lǐng)導(dǎo)地位形象。
另一方面，隨著市場(chǎng)環(huán)境的快速變化和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，豪鵬在發(fā)展過程中，存在著營(yíng)銷策略、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)等諸多問題，其中業(yè)務(wù)開發(fā)和服務(wù)能力不足的問題愈顯突出，尤其是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)拓展力量薄弱。而從競(jìng)爭(zhēng)角度來看，日本廠商如三洋、松下、湯淺等繼續(xù)控制全球鎳氫電池產(chǎn)業(yè)，占據(jù)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位；一線市場(chǎng)上又直接面臨超霸、比亞迪等強(qiáng)勁對(duì)手，更有力可興、倍特力、格瑞普、鵬輝、科力遠(yuǎn)、邁可等眾多競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)虎視眈眈，豪鵬的競(jìng)爭(zhēng)地位岌岌可危。
為鞏固市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位，提升企業(yè)業(yè)績(jī)，豪鵬亟待解決存在的一系列問題，以提高核心競(jìng)爭(zhēng)能力。正是在此背景下，贏在執(zhí)行咨詢項(xiàng)目組進(jìn)駐豪鵬。
1.2行業(yè)背景
鎳氫電池是二十世紀(jì)九十年代發(fā)展起來的一種新型綠色電池，具有高能量、長(zhǎng)壽命、無(wú)污染等特點(diǎn)，因而成為世界各國(guó)競(jìng)相發(fā)展的高科技產(chǎn)品之一。鎳氫電池的儲(chǔ)氫合金的主要來源是稀土，而中國(guó)的稀土資源占世界總儲(chǔ)量的70%以上，發(fā)展鎳氫電池具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。因此中國(guó)鎳氫電池的研發(fā)與生產(chǎn)，受到了國(guó)家相關(guān)政策的大力扶持，中國(guó)的鎳氫電池及相關(guān)材料產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)了從無(wú)到有，趕超世界先進(jìn)水平的跨越式發(fā)展。
目前，大陸地區(qū)生產(chǎn)鎳氫電池和電池組件的企業(yè)眾多，但多數(shù)都致力于OEM。近幾年來，在各應(yīng)用行業(yè)如電動(dòng)汽車、電動(dòng)自行車、摩托車和玩具、無(wú)繩電話、數(shù)碼相機(jī)等行業(yè)的強(qiáng)力需求拉動(dòng)下，鎳氫電池需求持續(xù)升溫，市場(chǎng)空間不斷加大。市場(chǎng)機(jī)遇的同時(shí)促成競(jìng)爭(zhēng)的加劇，鎳氫電池行業(yè)產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，行業(yè)呈現(xiàn)日益集中化的趨勢(shì)。而金融危機(jī)、美元貶值、勞動(dòng)力成本增加、出口退稅率的調(diào)低等外部環(huán)境變化進(jìn)一步擠壓行業(yè)利潤(rùn)，生產(chǎn)企業(yè)面臨嚴(yán)重的生存壓力和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，二次電池行業(yè)新一輪的洗牌即將來臨。如何保持現(xiàn)有市場(chǎng)份額，在優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展和壯大自己，對(duì)于金融危機(jī)下的每個(gè)二次電池廠商，都是一個(gè)非常棘手而現(xiàn)實(shí)的問題。 

2.咨詢方案總體設(shè)計(jì)
2.1企業(yè)調(diào)研
贏在執(zhí)行首先對(duì)豪鵬的內(nèi)部管理和外部環(huán)境進(jìn)行了調(diào)研與分析診斷，通過內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查、查閱文件、收集資料等形式對(duì)豪鵬的重點(diǎn)客戶、標(biāo)桿企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、營(yíng)銷資源與能力、營(yíng)銷管理現(xiàn)狀等信息進(jìn)行收集，并通過專業(yè)的工具與方法進(jìn)行分析，為贏在執(zhí)行營(yíng)銷咨詢項(xiàng)目的開展與方案設(shè)計(jì)提供最直接的參考素材。

具體調(diào)研方法如下表所示：

2.2客戶存在的關(guān)鍵問題
經(jīng)過內(nèi)診外調(diào)的系統(tǒng)梳理，贏在執(zhí)行發(fā)現(xiàn)豪鵬在營(yíng)銷觀念、營(yíng)銷組織、運(yùn)營(yíng)管理和營(yíng)銷人力資源等方面存在諸多問題，具體來講：
·營(yíng)銷觀念方面：缺乏市場(chǎng)導(dǎo)向，全員營(yíng)銷觀念缺乏。營(yíng)銷的觀念和銷售的壓力除了在公司銷售人員有所體現(xiàn)之外，未傳遞到其它部門和人員。對(duì)于直接面對(duì)市場(chǎng)的一線銷售人員，也多是簡(jiǎn)單地推銷產(chǎn)品，營(yíng)銷和服務(wù)意識(shí)薄弱；
·營(yíng)銷組織方面：營(yíng)銷組織職能不完善。豪鵬營(yíng)銷部門在企業(yè)組織中的核心功能沒有得到明確和認(rèn)可，市場(chǎng)研究和決策職能有待建立，銷售服務(wù)和客戶管理/服務(wù)職能不足，不能滿足營(yíng)銷管理和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要；
·運(yùn)營(yíng)管理方面：生產(chǎn)導(dǎo)向型管理模式使研發(fā)、生產(chǎn)與銷售體系銜接不緊密，企業(yè)未形成以市場(chǎng)為中心，采購(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)等職能部門緊密配合營(yíng)銷工作的管理模式；營(yíng)銷管理流程和制度建設(shè)滯后，不足以支撐營(yíng)銷管理體系的高效運(yùn)行。另外，企業(yè)信息收集和管理薄弱，信息資源利用不足；
·營(yíng)銷人力資源方面：豪鵬營(yíng)銷人員薪酬激勵(lì)和績(jī)效管理導(dǎo)向性不足，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)開發(fā)和服務(wù)能力不足，整體業(yè)務(wù)技能有待快速提升。
2.3咨詢方案總體框架
深入分析豪鵬存在的問題，發(fā)現(xiàn)相互之間存在著邏輯關(guān)系：市場(chǎng)需求導(dǎo)向的營(yíng)銷觀念缺失，導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)營(yíng)銷組織職能不足以及營(yíng)銷人員綜合能力提升不足，是造成豪鵬市場(chǎng)營(yíng)銷和運(yùn)營(yíng)管理問題的關(guān)鍵，而最終表現(xiàn)出來的是營(yíng)銷運(yùn)行效率不高、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)市場(chǎng)開發(fā)能力不足的現(xiàn)象。因此，創(chuàng)建適合豪鵬實(shí)情的業(yè)務(wù)開發(fā)模式，推動(dòng)企業(yè)由目前的“產(chǎn)品+推銷”方式向“市場(chǎng)+營(yíng)銷”方式轉(zhuǎn)變，由割裂式的推銷思維向系統(tǒng)的營(yíng)銷思維轉(zhuǎn)變，是解決問題的關(guān)鍵。
設(shè)計(jì)并促進(jìn)豪鵬業(yè)務(wù)開發(fā)模式的快速轉(zhuǎn)型，歸納起來，包括以下關(guān)鍵動(dòng)作：

3.咨詢方案具體內(nèi)容
3.1銷售模式轉(zhuǎn)變
由產(chǎn)品導(dǎo)向的推銷模式向需求導(dǎo)向的營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)變。
3.1.1兩種模式的比較
推銷模式，是站在企業(yè)角度上，為企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品尋找市場(chǎng)，進(jìn)而把產(chǎn)品銷售給客戶。市場(chǎng)營(yíng)銷放在研產(chǎn)銷之后，其模式是內(nèi)向的、被動(dòng)的，產(chǎn)品多停留在抄襲模仿階段。其運(yùn)作方式如下圖所示：

營(yíng)銷模式，是站在市場(chǎng)角度上，深入了解客戶的需求，為滿足客戶的需求而定制產(chǎn)品。市場(chǎng)營(yíng)銷放在“研產(chǎn)銷”之前進(jìn)行，是外向的，主動(dòng)的，其運(yùn)作方式如下所示：

推銷模式和營(yíng)銷模式的進(jìn)一步比較如下：

豪鵬銷售模式為什么要轉(zhuǎn)型？
方案設(shè)計(jì)主要基于以下幾方面的考慮：
·產(chǎn)品特性：豪鵬的產(chǎn)品是科技含量較高的工業(yè)品，具有一定的專業(yè)性，客戶常常需要豪鵬給予研發(fā)技術(shù)上的支持，豪鵬也需要研發(fā)部門深度地參與到銷售項(xiàng)目中來；
·客戶采購(gòu)：豪鵬的大客戶大多具有專業(yè)性采購(gòu)的特征，客觀上需要豪鵬多個(gè)部門參與到客戶的采購(gòu)行為中來；
·客戶需求：豪鵬的客戶具有多區(qū)域、多行業(yè)性，客戶在產(chǎn)品需求上也是各不相同的，具有個(gè)性化的需求特征，同時(shí)也是不斷變化的，豪鵬需要真正了解客戶的需求，通過技術(shù)研發(fā)來滿足客戶的需求；
3.1.2實(shí)現(xiàn)“銷售模式”轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
·轉(zhuǎn)變組織模式。贏在執(zhí)行認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)變，組織模式需從傳統(tǒng)的金字塔型的組織，轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魧?dǎo)向的倒金字塔型的組織：即客戶位于金字塔的頂層；接下來是服務(wù)于客戶，使客戶滿意的前線人員；再下來才是中層管理者，他們的工作是支持前線人員，使前線人員可以更好地為客戶服務(wù)；最底層是最高層管理者，他們的工作是聘用、支持中層管理者。每一層的管理者都必須親自了解、滿足和服務(wù)于客戶。
·關(guān)鍵職能部門轉(zhuǎn)型。贏在執(zhí)行認(rèn)為，豪鵬要實(shí)現(xiàn)銷售模式的轉(zhuǎn)變，必須按照現(xiàn)代企業(yè)組織要求，健全規(guī)范各部門的職能，實(shí)現(xiàn)各關(guān)鍵職能部門向“以客戶為中心”的營(yíng)銷模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)。為此贏在執(zhí)行詳細(xì)列出了豪鵬每個(gè)關(guān)鍵部門的具體特征和要求，并制定相應(yīng)的部門考核制度，在企業(yè)內(nèi)推行。
3.2人員推廣模式升級(jí)
由單槍匹馬的個(gè)人英雄向團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的組織營(yíng)銷轉(zhuǎn)變。
3.2.1兩種模式的比較
如下圖所示。

豪鵬人員推廣模式為什么要升級(jí)？
方案設(shè)計(jì)基于以下幾方面的考慮：
·匹配客戶的采購(gòu)行為。豪鵬的客戶多是大中企業(yè)客戶，其對(duì)供應(yīng)商的選擇大都有一套相對(duì)成熟而復(fù)雜的評(píng)審和決策程序，通常有多個(gè)職能部門共同參與把關(guān)，客觀上要求供應(yīng)商不僅在商務(wù)和技術(shù)上與客戶進(jìn)行對(duì)話，也需要更高級(jí)別的高層之間展開交流和互動(dòng)。因此需要不同專業(yè)和層級(jí)的人共同組合一個(gè)團(tuán)隊(duì)來匹配客戶的采購(gòu)行為。
·提高豪鵬的銷售能力。在團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)模式下，銷售人員可以和客戶相關(guān)人員建立以構(gòu)建人脈為主的商務(wù)關(guān)系線；技術(shù)人員可以和客戶方技術(shù)人員建立以技術(shù)交流為主的技術(shù)關(guān)系線；銷售部經(jīng)理（或營(yíng)銷副總）可以和客戶方的高管層進(jìn)行溝通交流，形成另一條高層關(guān)系線，以對(duì)整個(gè)銷售項(xiàng)目進(jìn)行很好的推動(dòng)和把關(guān)。
·增強(qiáng)服務(wù)客戶的能力。技術(shù)人員直接參與到銷售中來，和客戶技術(shù)人員進(jìn)行直接的溝通和交流，能更好地對(duì)客戶在產(chǎn)品方面的需求了解到位，避免了過去經(jīng)銷售人員來轉(zhuǎn)達(dá)技術(shù)需求的種種弊端，使產(chǎn)品（或樣品）更能符合客戶的需求。同時(shí)也提高了豪鵬對(duì)客戶的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)及時(shí)性，進(jìn)而提升客戶的滿意度。
3.2.2人員推廣模式升級(jí)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
·團(tuán)隊(duì)的組建。根據(jù)豪鵬客戶的不同類型，分別設(shè)置“1+X”、“2+X”、“3+X”不同團(tuán)隊(duì)資源配置方式，其中數(shù)字“1”、“2”、“3”表示團(tuán)隊(duì)主體成員的數(shù)量，“X”表示團(tuán)隊(duì)支持成員。團(tuán)隊(duì)的主體成員構(gòu)成以銷售部和研發(fā)部的人員為主，支持層成員主要以品管部和公司高管層的人員為主。團(tuán)隊(duì)資源配置的原則是既能滿足銷售任務(wù)的需要，又要盡量減少資源的多余，造成浪費(fèi)。
·團(tuán)隊(duì)的合作。團(tuán)隊(duì)成員在銷售過程中的擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧�雖然不同的，但共同的目標(biāo)和任務(wù)是相同的。商務(wù)線、技術(shù)線和高管線三條關(guān)系線要擰成一股繩，以商務(wù)線為主導(dǎo)，技術(shù)線提供支持作用，高管線提供推動(dòng)作用。
· 信息的交流。多渠道的信息交流既能彼此補(bǔ)充，也能相互驗(yàn)證，因此贏在執(zhí)行特別強(qiáng)調(diào)信息共享的重要性，要求團(tuán)隊(duì)成員之間要及時(shí)地進(jìn)行信息的交流，尤其是技術(shù)人員所獲取的信息一定要和銷售人員進(jìn)行及時(shí)的溝通。 3.3銷售管理模式升級(jí)
由業(yè)務(wù)型銷售結(jié)果管理向項(xiàng)目型銷售流程管理轉(zhuǎn)變。
3.3.1兩種模式的比較

豪鵬銷售管理模式為什么要升級(jí)？
設(shè)計(jì)考慮因素包括：
·匹配豪鵬客戶采購(gòu)流程。大中型客戶對(duì)對(duì)商品的采購(gòu)?fù)ǔＳ幸惶讎?yán)格的操作流程，贏在執(zhí)行要很清楚客戶的這些程序才能知道哪個(gè)階段要做哪些工作，每個(gè)階段的各種內(nèi)容和重點(diǎn)都是不一樣的。
·提高銷售項(xiàng)目的成功率。對(duì)于大中型客戶來說，選擇供應(yīng)商一般要經(jīng)過1-2年時(shí)間的考察，對(duì)這樣一個(gè)歷時(shí)較長(zhǎng)的銷售項(xiàng)目，需要一套有效和成熟的管理方法進(jìn)行推進(jìn)，使銷售人員知道銷售所處的階段，集中精力，踏踏實(shí)實(shí)做好當(dāng)前環(huán)節(jié)的工作，按照流程的方向有步驟地向前推進(jìn)，從而提高銷售項(xiàng)目的成功率。
·加強(qiáng)銷售過程指導(dǎo)和管理。如果沒有流程的劃分，管理者并不清楚銷售各個(gè)銷售項(xiàng)目所處的階段狀態(tài)，既不能很好地指導(dǎo)銷售工作，又無(wú)法對(duì)銷售結(jié)果進(jìn)行預(yù)測(cè)，在資源使用和調(diào)配上也缺乏依據(jù)，只能憑感覺來管理銷售工作。有了銷售流程管理體系，能有效地避免銷售過程管理的盲點(diǎn)。
·提高開發(fā)大客戶的積極性。在豪鵬原來的考核模式下，只對(duì)銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，沒有對(duì)銷售過程進(jìn)行考核，銷售人員的收入也只與銷售回款掛鉤，這種績(jī)效考核模式不能很好地激勵(lì)銷售人員對(duì)于開發(fā)銷售周期較長(zhǎng)的大客戶的積極性。項(xiàng)目型銷售流程管理就是要增設(shè)過程管理的考核指標(biāo)，對(duì)銷售過程指標(biāo)進(jìn)行正向激勵(lì)，提高大客戶開發(fā)積極性。

3.3.2建立流程的四項(xiàng)原則
·控制過程比控制結(jié)果更重要�，F(xiàn)代營(yíng)銷觀念認(rèn)為：營(yíng)銷管理重在過程，控制了過程就控制了結(jié)果。特別是對(duì)于大中型客戶的開發(fā)，常需要1-2年的時(shí)間，。過程控制尤為重要。
·該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到�！霸撜f的要說到”是指營(yíng)銷管理必須制度化、規(guī)范化、程序化；“說到的要做到”就是凡是合理的制度都要嚴(yán)格去執(zhí)行，要體現(xiàn)出制度的權(quán)威性；“做到的要見到”是指凡是已經(jīng)發(fā)生的重要的營(yíng)銷行為都必須留下記錄，沒有記錄就等于沒有發(fā)生。每個(gè)銷售階段都要有適當(dāng)量的銷售報(bào)表的輸出。
·預(yù)防性的事前管理重于問題性的事后管理。無(wú)論銷售人員或管理者，在銷售工作中都要養(yǎng)成“預(yù)防性的事前管理”的思考習(xí)慣，在問題發(fā)生之前就已經(jīng)預(yù)料到問題可能會(huì)發(fā)生，并采取相應(yīng)的預(yù)防措施。
·營(yíng)銷管理的最高境界是標(biāo)準(zhǔn)化。贏在執(zhí)行認(rèn)為，豪鵬需將銷售的主要過程管理進(jìn)行規(guī)范化，靠科學(xué)和標(biāo)準(zhǔn)化的體系來建立企業(yè)強(qiáng)大的營(yíng)銷能力，以指導(dǎo)銷售人員的行動(dòng)，避免由于銷售人員個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、能力、悟性等不足而可能給企業(yè)造成客戶資源的損失和銷售資源的浪費(fèi)。 

3.4客戶服務(wù)模式轉(zhuǎn)變
由成本導(dǎo)向的交易營(yíng)銷向價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)系營(yíng)銷轉(zhuǎn)變。
面對(duì)產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重的競(jìng)爭(zhēng)格局，贏在執(zhí)行認(rèn)為，豪鵬未來既要重視基礎(chǔ)產(chǎn)品層面的競(jìng)爭(zhēng)，更要花大力氣提高附加產(chǎn)品層面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過改變客戶服務(wù)模式，改善銷售、服務(wù)、技術(shù)，提高產(chǎn)品的附加價(jià)值。