實戰(zhàn)紀實總結(jié)
目
錄
項目組與朗聲核心團隊合影留念
…………………………………………………………………………………2
朗聲公司簡介………………`………………………………………………………………………………………3
感謝信 ……………………`………………………………………………………………………………………4-6
目錄
…………………………`…………………………………………………………………………………… 7
一、第一大戰(zhàn)役：理順生產(chǎn) 導(dǎo)入PMC七大步驟，日計劃六大動作
（一）樹立權(quán)威、確定崗位、明確職責(zé)、發(fā)揮各職能部門功能……………………………………………… 8-9
（二）導(dǎo)入綜合計劃七大步驟
…………………………………………………………………………………10-14
（三）導(dǎo)入日計劃六大動作 …………………………………………………………………………………
14-16
二、第二大戰(zhàn)役：導(dǎo)入標(biāo)準化系統(tǒng)化、流程制度化管 …………………………………………………… 17（一）
制度流程…………………………………………………………………………………………… 17
（二） 標(biāo)準化系統(tǒng)化……………………………………………………………………………………
17-18
三、第三大戰(zhàn)役：導(dǎo)入工作計劃與稽核相結(jié)合的控制法………………………………………………… 19-20
（一）工作計劃法 ………………………………………………………………………………………… 19
（二）稽核控制法………………………………………………………………………………………… 19-20
四、第四大戰(zhàn)役：導(dǎo)入人心建設(shè)從而達到企業(yè)文化建設(shè)…………………………………………………… 20
回顧過去，道路充滿艱辛；
展望未來，我們信心滿懷
——記朗聲音響器材廠管理變革
（朗聲音響器材廠總經(jīng)理助理 周玉芳）
首先，我謹代表廣州朗聲音響器材廠全體員工感謝老師們的辛勤工作和悉心輔導(dǎo)！感謝您們?yōu)槔事曇繇懙陌l(fā)展進步付出的努力！您們辛苦了。
2011年7月10日在孫老師的帶領(lǐng)下，以李集玲老師、何英文老師組成的贏在執(zhí)行專家團隊正式進駐我司進行管理變革。
在此，我就此管理變革做一個簡單的總結(jié)：
根據(jù)變革及企業(yè)發(fā)展的需要，老師給我們重新調(diào)整、完善公司的組織架構(gòu)，組建了變革領(lǐng)導(dǎo)小組，明確了各主管的職責(zé)與權(quán)限，通過了大家的共同努力，共推出了28份流程與作業(yè)文件，研討、修改文件達30多次，召開會議、培訓(xùn)多達30場，完 成一次由經(jīng)驗管理到模式化管理的蛻變。管理變革不但給朗聲音響帶來了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的運作模式，也培訓(xùn)出一批適合企業(yè)發(fā)展需要的成熟的管理骨干。給企業(yè)帶來 了健康發(fā)展的企業(yè)文化，更給企業(yè)帶來穩(wěn)步發(fā)展的“三大管理體系”即標(biāo)準化體系，制約體系，責(zé)任體系。標(biāo)準化體系使企業(yè)走向了表單化，數(shù)據(jù)化，規(guī)范化，流程 化的管理階段；制約體系使全廠上下進入一種良性博弈，導(dǎo)入自我能力逐步提升；責(zé)任體系使生產(chǎn)工作進行量化、細化與激勵，以增強管理、降低成本、提高效益、 打造一流團隊為基礎(chǔ)的運作模式。
一、 組織再造
首先，贏在執(zhí)行老師們根據(jù)公司的實際情況和未來的發(fā)展需要，為我司重設(shè)組織架構(gòu)，為各部門擬定了職能和崗位職責(zé)，強化了各職能部門功能，改變了以往權(quán)責(zé)不清，責(zé)任不明等管理混亂的現(xiàn)象。
（一） 導(dǎo)入PMC七大步聚：
導(dǎo)入綜合排產(chǎn)計劃，推出PMC七大步驟：狠抓各車間《日計劃》的達成率，對達成偏低的車間采取攻關(guān)處理；以支撐《周滾動計劃》，從而實現(xiàn)公司的《月生產(chǎn)計劃》；
1、訂單匯總
進行訂單匯總是防止漏單的情況，明確工廠的訂單信息須齊全、明確業(yè)務(wù)人員的責(zé)任心。
在調(diào)研及生產(chǎn)的過程中，我們發(fā)現(xiàn)車間的訂單零散，并且很多資料都不齊全，或者籠統(tǒng)的寫一句“按客人之前出過貨的做”這樣導(dǎo)致在生產(chǎn)過程中特別的被 動，很多訂單交期已到，但相關(guān)資料卻沒有確認，或者剛剛確認但要等供應(yīng)商供貨，還有的就是因訂單未寫清楚，生產(chǎn)時常做錯。通過導(dǎo)入訂單匯總，業(yè)務(wù)員意識到 訂單資料完善的重要性，因此在過程中不斷的完善。
由于朗聲一向是憑經(jīng)驗生產(chǎn)，沒有完整的技術(shù)資料，而要真正做好訂單匯總，將訂單相關(guān)資料信息進行細化與明確化，對于業(yè)務(wù)人員來說是一件比較困難的事，但是 為了做好此項工作，朗聲采取了“訂單評審”，即業(yè)務(wù)接到客戶訂單后務(wù)組織技術(shù)、采購、生產(chǎn)、品質(zhì)對訂單進行評審，明確客戶相關(guān)要求。通過評審除了確認客戶 交期外，還明確相關(guān)的技術(shù)要求與包裝要求，會后再將訂單相關(guān)資料信息進行整理再下發(fā)至相關(guān)部門。
2、交期分解、綜合排產(chǎn)
明確具體的交貨時間節(jié)點，明確相對應(yīng)的責(zé)任部門及人員。之前朗聲是沒有明確的《排產(chǎn)計劃表》，雖然每周一有組織一個所謂的排產(chǎn)會議，那是業(yè)務(wù)員根據(jù)客人交期知會生產(chǎn)的一個先后順序，但沒有形成相應(yīng)的《排產(chǎn)計劃表》。
在調(diào)研過程中，項目組何老師就開始著手了解現(xiàn)有訂單的生產(chǎn)進度、生產(chǎn)工藝流程及各車間的生產(chǎn)產(chǎn)能，因此在7月11日正式進駐調(diào)研到18日就已啟動《排產(chǎn)計劃》，各車間/部門均按《排產(chǎn)計劃》執(zhí)行相應(yīng)的工作，使各車間/部門有了一條統(tǒng)一的生產(chǎn)主線。
3、產(chǎn)前準備
根據(jù)綜合計劃排產(chǎn)情況，進行人員、設(shè)備、物料、品質(zhì)、技術(shù)資料、工裝模夾具等進行排查，制定具體的到位時間節(jié)點。
調(diào)研時發(fā)現(xiàn)：朗聲音響管理層根本沒有產(chǎn)前準備的意識，經(jīng)常都出現(xiàn)將產(chǎn)品排到生產(chǎn)線上做，等要用到某種物料時，才去倉庫領(lǐng)，才發(fā)現(xiàn)沒有所需的物料，更別說相 關(guān)的品質(zhì)檢驗標(biāo)準，連基本的《產(chǎn)品BOM清單》都沒有，全憑經(jīng)驗生產(chǎn)。為了灌輸產(chǎn)前準備的意識，及發(fā)揮各職能部門的功能，項目組組織了“生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)調(diào)會” 定于每周六15：00召開，會議由生產(chǎn)部經(jīng)理及稽核中心主管主持，各部門經(jīng)理及各車間主管參加，會議議題通過總結(jié)本周的生產(chǎn)效率、生產(chǎn)質(zhì)量及生產(chǎn)現(xiàn)場所出 現(xiàn)的異常，做出下周各部門/車間應(yīng)跟進或改善的工作事項。通過會議無形中將各部門所需做的產(chǎn)前準備落實到時間節(jié)點，使各職能部門服務(wù)于生產(chǎn)。
人員與品質(zhì)的準備，項目組進駐后，在7月18日推行了全廠員工的早會，起初定于每周一全廠員工早會，周三、五車間早會。早會內(nèi)容主要通過總結(jié)前周/前天的 生產(chǎn)效率、生產(chǎn)質(zhì)量、現(xiàn)場管理，布置今天的工作任務(wù)相關(guān)質(zhì)量與安全注意事項，宣傳公司時事、傳達公司會議精神及相關(guān)要求。在后續(xù)工作中，車間主管意識到早 會起到的作用后，改為每天召開，通過早會不斷的對員工進行品質(zhì)及相關(guān)要求的培訓(xùn)。
產(chǎn)前準備重點又在于物料準備：
在生產(chǎn)過程中，常出現(xiàn)待料的情況，針對這一被動局面，項目組制定了《物料排查及備料作業(yè)控制卡》主要是規(guī)定倉庫在接到業(yè)務(wù)訂單時按照規(guī)定時 間節(jié)點確定采購物料需求計劃，采購負責(zé)過程跟催，確保按時回料，倉庫并做到根據(jù)《排產(chǎn)計劃》對相關(guān)物料進行排查并報欠，采購負責(zé)跟催。生產(chǎn)線按物料的回廠 情況進行排出《日計劃》，避免因欠缺物料而出現(xiàn)待工現(xiàn)象。
4、日計劃
根據(jù)交貨時間要求及物料到位情況等綜合情況，將月/周生產(chǎn)任務(wù)分解到每天。
項目組在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)各車間生產(chǎn)無任何數(shù)據(jù)，無相關(guān)的報表顯示每月、每周、每天的產(chǎn)量數(shù)據(jù)，也沒有計劃每天做什么，做多少。項目組進駐后通過將月度綜合 《排產(chǎn)計劃》分解到每周再到每天，并在各車間班組設(shè)立了《生產(chǎn)任務(wù)指令看板》。使各班組員工能清楚的知道當(dāng)天的生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)，也能了解到昨天完工的產(chǎn)量及 累計劃完成的產(chǎn)量離月目標(biāo)的差距。通過看板的信息使班組員工有一個共同的目標(biāo)和方向，將每一個組員凝聚在一起，通過團隊的力量去實現(xiàn)任務(wù)目標(biāo)。
5、稽核
對整個生產(chǎn)運作相關(guān)的工作計劃、會議決議、物料到位情況等進行稽核。
6、攻關(guān)
項目組進駐朗聲后，最觸目驚心的是朗聲的現(xiàn)場管理：從生產(chǎn)車間到倉庫再到辦公室，到處都堆滿了雜物、垃圾，有用的、無用的物料，庫存的、呆滯的成品或半成品，生產(chǎn)可用空間不到30%。
針對以上現(xiàn)象，項目組在7月19日就采取了《現(xiàn)場管理攻關(guān)》，此攻關(guān)分為三個階段：
第一階段：現(xiàn)場整理、整頓、清潔、清掃、區(qū)域劃分定置標(biāo)識固定責(zé)任人、物料標(biāo)識、列出庫存物料、呆滯物料清單；（2011年7月20日～2011年7月26日）。
第二階段：呆滯物料的處理；（實施時間2011年7月20～8月20日）
第三階段：長期的維護，維護的標(biāo)準參照《現(xiàn)場6S管理》及《倉庫管理制度》執(zhí)行。
在攻關(guān)過程中，音響倉庫作了有史以來的第一次認真的盤點，并設(shè)立了進銷存卡，初步建立電腦帳。
同時，組織技術(shù)部、生產(chǎn)部、業(yè)務(wù)部進行生產(chǎn)技術(shù)現(xiàn)場攻關(guān)
（二） 導(dǎo)入日計劃六大動作
1、日任務(wù)測量與下達
根據(jù)產(chǎn)品工藝流程，加工難度，人員配置、工時定額進行分析測量；要求生產(chǎn)經(jīng)理每天在下午3點前根據(jù)《周滾動計劃》、物料的到位情況及車間日產(chǎn)能定出各車間次日的《日計劃》并下發(fā)到車間與倉庫。
2、日備料
倉庫根據(jù)《日計劃》產(chǎn)品所需配件進行實物備料，實物備料過程中發(fā)現(xiàn)欠料的及時反饋生產(chǎn)經(jīng)理重新調(diào)單。在10月底為了減少實物備料時才發(fā)現(xiàn)欠料的被動局面，做到帳面排查的準確性，倉庫進行了第二次大盤點工作，主要目的是整合物料供應(yīng)鏈，減少待工現(xiàn)象：
A、倉庫接到新的訂單在規(guī)定時間內(nèi)完成物料的排查并確認物料采購需求；
B、對《周滾動計劃》物料進行排查并作出報欠及跟進，確認物料齊套才排到生產(chǎn)線，從而提升生產(chǎn)效率；
3、日考評會
項目組組織車間班組長、倉庫、采購、業(yè)務(wù)每天11：00召開考評對單會。后續(xù)由生產(chǎn)經(jīng)理組織，重點針對前一天的達成情況進行評比，異常點進行分析，對今天的生產(chǎn)情況進行分析，對明天要生產(chǎn)的產(chǎn)品物料做好排查，進行預(yù)防性分析。
4、日稽核
組建稽核中心，提升執(zhí)行力：對當(dāng)天生產(chǎn)過程情況進行跟蹤，分段（上午、下午、晚上）進行控制，提前提醒生產(chǎn)對生產(chǎn)進度并進行分析。專職對各部門的工作進行 監(jiān)督、結(jié)果確認；稽核中心通過對職責(zé)、流程、制度、6S、會議決議等的執(zhí)行情況進行稽核，通過案例分析、圖片曝光等形式“反復(fù)抓、抓反復(fù)”，有效的對各環(huán) 節(jié)的執(zhí)行效果進行跟蹤落實。
5、日攻關(guān)
對當(dāng)天關(guān)鍵工序，人手不足、質(zhì)量異常生產(chǎn)設(shè)備異常等有困難的工序采取攻關(guān)活動協(xié)助生產(chǎn)完成計劃。如音響系列的噴漆車間進行攻關(guān)；功放車間的維修率高采取了相應(yīng)的攻關(guān)。
6、日獎懲
對好的班組、個人、部門給予獎勵，對沒有完成任務(wù)的給予適當(dāng)處罰。
通過導(dǎo)入PMC綜合計劃七大步驟和日計劃六大動作后，使朗聲管理人員能夠清晰的了解問題所在，知道如何去改善。對生產(chǎn)管理有了一個全新的認識，更增加了他們對管理的信心，他們看到希望找到了方向，并且有了新的目標(biāo)。
通過導(dǎo)入PMC綜合計劃七大步驟和日計劃六大動作后，音響系列產(chǎn)量在前兩個月有了顯著的提高。后續(xù)因業(yè)務(wù)訂單銜接不上， 造成采購周期跟不上，在后續(xù)幾個月的產(chǎn)量還是保持原來的狀態(tài)。而功放訂單較為充足，通過對“降低維修率進行攻關(guān)”，使功放車間的產(chǎn)量與質(zhì)量都取得了一定的 成績。
二、 現(xiàn)場6S管理，初顯成效
在老師們的策劃、指導(dǎo)和參與下，我們朗聲音響文化建設(shè)呈現(xiàn)出全新的面貌：
以前零亂現(xiàn)場變成了現(xiàn)在區(qū)域規(guī)范、物料整齊擺放、通道暢通整潔；現(xiàn)在每一個工作區(qū)域、每一個消防器材、每一個電源開關(guān)…都落實到了責(zé)任人！企業(yè)中環(huán)境的好 壞不但直接會影響到產(chǎn)品的質(zhì)量，更直接影響消防安全！通過這次變革，我們清晰的明白了：6S并不是每天單純的搞清潔衛(wèi)生，它的精華所在是提高生產(chǎn)的效率， 提升產(chǎn)品質(zhì)量，確保消防安全！
三、 建立和完善標(biāo)準化體系
為了打造朗聲音響標(biāo)準化、規(guī)范化、數(shù)據(jù)化、流程化的現(xiàn)代管理模式，項目組老師經(jīng)過充分的調(diào)研，結(jié)合我司的實際情況，制定了各車間的關(guān)鍵指標(biāo)，設(shè)置了各部門 相關(guān)的管理表單，通過多次培訓(xùn)，不斷的檢查、指導(dǎo)并及時調(diào)整，使我司管理實現(xiàn)了管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單數(shù)據(jù)化。
四、五個月的管理變革以來公司的具體數(shù)據(jù)變化如下：
A、生產(chǎn)效率方面：
1、 音響系列：因業(yè)務(wù)訂單銜接不上，導(dǎo)致采購周期跟不上，因此，音響產(chǎn)量改善不是很明顯。
2、 功放產(chǎn)量每個月都在上升，11月份比7月份上升了48.4%。
B、 質(zhì)量方面：
功放整機測試直通率提升了49.2%。
C、 倉庫賬物卡相符率：
倉庫賬、物、卡相符率從領(lǐng)料無需開任何單據(jù)，無任何存卡及帳目提升到現(xiàn)在的90%。
D、采購供應(yīng)及時率：
采購供應(yīng)及時率從調(diào)研時的難以統(tǒng)計提升到現(xiàn)在的95%。
通過這5個月的管理變革，過程很艱辛，但是使我們朗聲看到了希望，對未來的發(fā)展更有信心。朗聲音響的進步是贏在執(zhí)行老師和所有朗聲音響員工共同努力的成 果，我代表朗聲音響器材廠全體員工再次感謝贏在執(zhí)行公司項目組的老師們。謝 謝！
2011年12月10日于
廣州朗聲音響器材廠
第一大戰(zhàn)役：理順生產(chǎn)，導(dǎo)入PMC七大步驟 ，日計劃六大動作
（一） 樹立權(quán)威、確定崗位、明確職責(zé)、發(fā)揮各職能部門功能
通過幾天的調(diào)研，對朗聲公司作出診斷報告并提交相關(guān)的解決方案和計劃，經(jīng)過與公司高層互動，意見達成一致后，項目組開始進入實施與跟進階段。
啟動變革，由朗聲高層向公司全體員工明確變革的目的，表明變革的決心；成立管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組，確定變革小組成員，并明確其工作職責(zé)及工作程序。大致工作如下：
1、 完善公司組織架構(gòu)：
要理順生產(chǎn)，前提必須要各職能部門發(fā)揮其功能。項目組在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，公司沒有組織架構(gòu)，更不要說崗位職責(zé)。因此項目組采取的第一個步驟是重建組織架構(gòu)，明確相關(guān)人員的崗位與職責(zé)，確定各職能部門功能，使其在生產(chǎn)與經(jīng)營過程中發(fā)揮應(yīng)盡的職能。
2、 成立稽核中心，推出了《稽核管理辦法》，打造內(nèi)部執(zhí)行力
稽核中心主要針對各崗位職責(zé)、工作計劃、會議決議、規(guī)章制度等進行檢查與核實。目的使每項工作與制度責(zé)任到人，落到實處。其核心思想是：有改變即可，追求 的是一天比一天好。過程中督促并協(xié)助個別員工改掉自己的惡習(xí)，使自身的形像及工作能力逐步得到提升，從而得到公司整體的提升。在整個生產(chǎn)經(jīng)營中起到推動性 作用。
第二大戰(zhàn)役：導(dǎo)入標(biāo)準化系統(tǒng)化、制度流程化的管理
通過了第一戰(zhàn)役后，需要在后續(xù)的工作中不斷完善并加以鞏固；并在推行過程中由于工作流程不明確出現(xiàn)了很多的阻力。因此項目組導(dǎo)入相關(guān)的制度流程、做了相應(yīng)的標(biāo)準。通過培訓(xùn)并落實執(zhí)行。
（一）制度流程：
1、項目組通過與相關(guān)部門互動擬定了《生產(chǎn)運作管理控制程序》《質(zhì)量管理控制程序》《采購管理控制程序》《設(shè)備管理控制程序》《新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)控制程序》《與顧客有關(guān)的過程控制程序》從中明確各部門的接口關(guān)系與工作流程及各部門的職責(zé)。
2、為提高公司的整體形象、規(guī)范員工的行為，規(guī)范員的勞動紀律。項目組與管理干部一起 引導(dǎo)員工和培訓(xùn)員工：上班不穿拖鞋、不玩手機、不長時間離崗，不等時間下班。并制定了《考勤與請假管理規(guī)定》，包括辦公所有人員均必須執(zhí)行此制度。在朗聲 因沒有專門的清潔人員，所以辦公室到處都是垃圾沒人清理，并且辦公室人員有規(guī)定周日值班，但沒有安排輪值，所以出現(xiàn)有個別星期天無人值班，對于這種情況， 項目組與各部門經(jīng)理互動后再組織辦公室人員一起開會互動制定出《值日表》與《值班表》。每天辦公室人員自覺按《值日表》進行值日，周日值班。
（二）標(biāo)準化、系統(tǒng)化管理
1、由于朗聲全憑經(jīng)驗式管理，因此在生產(chǎn)過程中卻不斷的出現(xiàn)物料不對的現(xiàn)象，音響連最 基本的物料清單都沒有，項目組在8月份的工作計劃中就提出要技術(shù)部門完善相關(guān)產(chǎn)品的物料清單以作為生產(chǎn)用料的標(biāo)準。通過一個多月的時間，技術(shù)部已做出了 200多款產(chǎn)品的物料清單并分發(fā)給使用部門，并在使用過程中不斷完善。
2、在生產(chǎn)過程中也常出現(xiàn)前工序的質(zhì)量問題流到下工序甚至到組裝工序配合不了才知道不合格。針以于這一事件，項目組提出由一個人擔(dān)任QC,負責(zé)來料到出貨各工序各環(huán)節(jié)的首檢與巡檢和抽巡工作。對前工序產(chǎn)出的首件與相關(guān)配件進行實配試裝，從而避免結(jié)構(gòu)上的不良。
3、通過目視管理，將各工序的《作業(yè)指導(dǎo)書》粘貼于看板上，使員工明確相關(guān)崗位的質(zhì)量與操作要求，從而做好自檢與互檢工作。
4、 設(shè)立各方面的執(zhí)行標(biāo)準控制卡：
A、生產(chǎn)效率方面有《訂單評審作業(yè)控制卡》、《物料排查及備料作業(yè)控制卡》。
B、生產(chǎn)質(zhì)量方面有《各工序操作作業(yè)指導(dǎo)書》《生產(chǎn)質(zhì)量控制作業(yè)控制卡》。
C、生產(chǎn)現(xiàn)場管理方面有《6S管理規(guī)定》《生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)管理控制卡》。
D、生產(chǎn)成本方面有《倉庫管理規(guī)定》《勞保用品管理規(guī)定》。
E、行政考核方面有《崗位職責(zé)說明書》《會議制度》《稽核管理辦法》等。
通過導(dǎo)入這些工作流程、標(biāo)準與相關(guān)的制度，使朗聲逐步由傳統(tǒng)的經(jīng)驗式的管理轉(zhuǎn)化為流程制度化、標(biāo)準系統(tǒng)化管理，從而達到數(shù)據(jù)化業(yè)績化管理。
第三大戰(zhàn)役：導(dǎo)入工作計劃與稽核相結(jié)合的管理控制法
（一） 工作計劃法 工作計劃七要素
1、項目內(nèi)容：要做什么；
2、過程方法：怎么做，具體的作業(yè)要點和方法；
3、明確責(zé)任人（總統(tǒng)籌人，執(zhí)行行人）：由誰來做；
4、執(zhí)行時間：具體的完成時間節(jié)點；
5、完成證據(jù)：如何證明此項工作已完成；
6、稽核人員：稽核專員，橫向控制，要由下工序人員擔(dān)當(dāng)或由上級監(jiān)督下級；
7、責(zé)任、承擔(dān)：對應(yīng)項目內(nèi)容條款、總的要求，對完成的情況納入考核。
每月底針對本月工作進行總結(jié)作出下月《工作計劃》，對每次的會議形成以工作計劃的格式形成《會議決議》，會后依照執(zhí)行時間進行跟蹤執(zhí)行效果。
（二） 稽核控制法 稽核五步曲
1、激勵表揚：所有的制度及相關(guān)工作在執(zhí)行過程中均對做得好的進行表揚，讓全體員工均向好的看齊。
2、溫馨提示：對于執(zhí)行效果不佳的給予溫馨提示。
3、會議通報：對于嚴重異常事故通過會議進行通報批評。
4、書面通報：重復(fù)犯錯的給予書面通報批評。
5、痛在改變：屢教不改的給予按相關(guān)制度進行相應(yīng)的處理。
以上的每一個步驟均要明示下一步將會作出如何的處理。
第一大戰(zhàn)役讓朗聲認識了管理，第二大戰(zhàn)役讓朗聲進一步轉(zhuǎn)變?yōu)闃?biāo)準化、系統(tǒng)化、流程制度化管理；而第三大戰(zhàn)役卻是貫穿整個項 目，整個企業(yè)的發(fā)展。因此項目組在調(diào)研后就推行了《工作計劃》管理模式，通過《工作計劃》明確需完成的事項及相關(guān)的責(zé)任人，完成時間，再通過稽核管理對相 關(guān)事項進行跟蹤落實執(zhí)行的效果。
第四大戰(zhàn)役：導(dǎo)入人心建設(shè)達到企業(yè)文化建設(shè)
1、通過灌輸以上的三大戰(zhàn)役管理模式，過程中運用各種會議或培訓(xùn)等溝通模式，并且經(jīng)過稽核反復(fù)抓，抓反復(fù)。
2、利用公司宣傳欄：將公司的發(fā)展方向與目標(biāo)利用宣傳欄向廣大員工進行宣傳；各項工作流程、規(guī)章制度進行告示；過程中執(zhí)行的效果表揚先進，批評后進，全部以圖片結(jié)合文字的方式進行公布；每天稽核的事項以稽核表的形式進行張貼于宣傳欄。
通過時間的積累，久而久之使大部分員工的思想意識都得到了轉(zhuǎn)變，之前的陋都在不斷的改正。管理主要是要經(jīng)營人的思想，而要改變?nèi)说乃枷氤藴贤ㄟ�是溝通， 因此要不停的通過會議、通過培訓(xùn)、通過宣傳、通過針對性的單獨溝通等方式方法來做好每一個人的人心建設(shè)，從而達到企業(yè)文化建設(shè)。
航經(jīng)過_03.png "贏在執(zhí)行管理咨詢")
